ソニー再生

こんばんわ、ポイ積 純一郎です。

ソニーの元社長兼CEOである平井一夫さんが書かれました「ソニー再生」を読みました📚

ソニー再生 変革を成し遂げた「異端のリーダーシップ」 [ 平井 一夫 ]

マジでめっちゃ良かったです。ポイ積のマネジメントスタイルで近いと思える部分もあり、自信をもたされる部分、また新たに気づきをいただける部分、様々です。

苦境→変革→回復→オートパイロットを、違う会社で３度成し遂げた氏のリーダーシップは、決して偶然ではなくて、氏の信念が社員の心に火をつけて、蘇らせるきっかけになったと感じました。おすすめの良書☺️

以下のメモはネタバレあるのでご注意です。

【ポイ積メモ】

• 異見をどう発見するか、どうやって経営戦略に昇華させて実行させるかは、私の経営哲学の根幹をなす思考法の一つだ。重要なのは異見というものは、こちらが待っていれば勝手に舞い込んでくるものではないということだ。リーダーの立場にいる者が能動的に動いて発見しなければならない。
• 「自分は知っているつもりになってはいまいか」とことあるごとに考えさせられたことが、後に経営者になってから「知らないことは知らないと言え」と自らに言い聞かせる習慣の原点にもなった。
• 私はよく管理職の皆さんに「もし部下による選挙が行われたとしよう。自分が当選する自信はありますか？」と問いかけてきた。
• 私はよく「ます成功した状態をイメージせよ」と話す。その状態を実現するためには何をすべきかを逆算するのだ。
• 何から手をつけるか。これまでと同じである。まずは足を使って現場の声を拾っていくのだ。
• 「どういう会社でありたいのか」、「この会社は何のためにあるのか」、そういった根本的な問い掛けをミッションやパーパス、バリュー、ビジョン、あるいはちょっと古い言い回しでは企業理念として掲げる企業は多いが、ソニーグループの中には「そういうのちょっとダサいよね」という空気があったように思う。ただ、これだけ広範なビジネスを抱えるようになった今だからこそ、グループとして一丸となって何を目指すのかを示す必要があると考えるようになった。
• 組織全体が向かうべき方向を示さないことには何も始まらない。ここを疎かにしてはいけないというのが、私が過去の経営再建の経験で学んだことだった。
• 「会社のことは当然ですが、私のプライベートなことでもなんだっていいんですよ。この場にバカな質問なんてものは存在しない。もちろん答えられないこともあるけど、その時はそう言いますから、なんでも聞いてください。」
• 私はよく「肩書きで仕事をするな」というが、社長という肩書きを盾に取れば、社員たちの口から本音なんて出てこない。社員との信頼関係が構築できなければ、いくら「KANDOを」とか「ワン・ソニーで同じ方向を向う」と語ったところで伝わらない。社員たちには響かない。
• 「もっといいクルマをつくろう」トヨタのような巨大な組織の意識を変えるためには、豊田さんほどの求心力があるリーダーでも同じことを繰り返し訴えかけることが大切だと理解し、実行されている。
• 「リーダーは自社の商品やサービスの1番のファンであれ」
• 大事なのはこちらの期待を伝えること。そして、エンジニアたちの頑張りに対して「ちゃんと見ているぞ」と示すことなのだ。その人間関係を構築できるか。その積み重ねだ。
• ビル売却の最大の狙いはもちろん財務体質の強化だが、私としてはもう一つの狙いがあった。それは社内に向けた強烈なメッセージである。「ソニーはこれから構造改革に着手する。そこに聖域はない。ノスタルジーが入り込む隙間もない。そして平井は一度決めたら必ず実行する」
• ソニーのテレビは必ず復活できる。ただし、そのためには抜本的にやり方を変えなければならない。それが「量から質への転換」だった。
• 「異見を言ってくれるプロ」を探し出して自分の周囲に置くことは、リーダーとして不可欠の素養ではないかと思う。そのためには自分自身が周囲から「この人はちゃんと異見に耳を傾けてくれる」と思うような信頼関係を築く必要がある。それと同時にリーダーが責任を取る覚悟があることを言葉に表して、また行動で示す必要がある。そうでなければ「異見」は集まらない。
• 第一に、リーダーはまずは聞き役に徹すること。
• 重要なのは「ROE10%以上」はあくまでも「経営指標」であるということだ。目的ではない。目的はあくまでもお客様にとって「KANDO」のある商品やサービスを提供し続けることだ。

ソニー再生 変革を成し遂げた「異端のリーダーシップ」 [ 平井 一夫 ]